BLOG.

Door Martijn de Zoete
< Terug naar het overzicht

Met het Z-model of Change® naar een excellente organisatie | Stap 2

Met het Z-model of Change® naar een excellente organisatie | Stap 2

Veel bedrijven hebben het erover of willen het worden: een excellente organisatie. Een organisatie waar de klanttevredenheid hoger is dan een negen. Die klanten zijn bijzonder loyaal, doen geregeld herhalingsaankopen en zijn een wandelend reclamebord voor jouw bedrijf. Als jouw klanten je verkopen ben je extra betrouwbaar, mits je het waarmaakt. Logisch dat veel organisaties de ambitie hebben uitgesproken om een excellente organisatie te willen worden.

De vorige keer gaven we aan dat de customer journey van de klant beïnvloed wordt door (1) de kwaliteit van het product of de dienst die je levert, (2) de interactie van jouw organisatie met de klant èn (3) door de megatrends in de markt.



In mijn blog van 8 november 2016 schreef ik wat dan een logische stap 1 is: Inventariseer de klantbehoefte en het verbeterpotentieel van jouw eigen organisatie.

Stel je nou eens voor dat je weet wat de klantbehoefte is en dat je ook weet wat het verbeterpotentieel is van je organisatie, in de interactie met jouw klant. Wat zou dan de volgende stap kunnen zijn?

Een hele logische gedachte is om dan te gaan werken aan de kwaliteit van het product of de kwaliteit van de interactie met je klant. En dat zie je veel organisaties dan ook doen. En helaas zonder dat het veel zoden aan de dijk zet. Het sturen op dat niveau is vergelijkbaar met het geven van instructies aan een medewerker, zonder dat je de medewerker leert om zelf na te denken. Wat je eigenlijk zegt is “maak een beter product” zonder dat je erbij vertelt hoe je dat doet. Je zult er nooit een excellente organisatie mee worden.

Een stapje hoger kun je gaan kijken naar de processen binnen de organisatie. Als je die beter stroomlijnt, bijvoorbeeld met behulp van QRM of LEAN, dan wordt het vast beter. Op zich is het verbeteren van de processen goed. Want hoe beter de processen, hoe minder er mis gaat, hoe tevredener de klant. En toch is dat nog niet voldoende.

Het opleiden van mensen? Zodat ze zelf leren nadenken en daarmee een betere kwaliteit leveren? Ook dat is natuurlijk noodzakelijk en toch, dat is nog niet de tweede stap.

Er is namelijk nog iets belangrijker dan de processen en de mensen. En om dat uit te leggen geef ik het volgende voorbeeld.

In een organisatie werd echt heel hard gewerkt. Iedere dag stonden de medewerkers vroeg op en gingen ze naar het werk. Niet omdat ze dat leuk vonden. De sfeer in de organisatie was te snijden. Nee, ze deden dat, omdat het nu eenmaal zo ging bij dat bedrijf. Als je vroeg aankwam en lang bleef, dan dacht de leidinggevende dat je hard had gewerkt. Tegelijkertijd was het heel gebruikelijk om onder de tafel hele vervelende opmerkingen te maken naar de collega’s. Als iemand ’s ochtends even naar de tandarts was geweest kwamen er opmerkingen als “goh, wij zijn vast begonnen” of “O, en heeft ‘ie dan ook iets gedaan aan de enorme geur, die je verspreidt als jij je mond opentrekt”. Allemaal opmerkingen, die op de persoon gespeeld werden en die negatief waren geladen. En de conclusie? De organisatiecultuur was totaal verrot. En nee, dit was geen excellente organisatie, natuurlijk.

Stel je eens voor dat we in een dergelijke organisatie aan de slag zouden gaan met het opleiden van medewerkers en het verbeteren van de processen. Zou er dan een excellente organisatie ontstaan?

De cultuur van de organisatie is dus nog belangrijker dan de structuur, de mensen, de processen, de producten en diensten van de organisatie. En dan komt de vraag.: Hoe krijg ik invloed op de cultuur van de organisatie?

Om dat te begrijpen, moet je weten dat de cultuur van een organisatie niets anders is dan de set van (on)geschreven regels (overtuigingen), die in de organisatie bestaat.

In het Z-model of Change® wordt uitgelegd dat het goed mogelijk is om de set van gezamenlijke overtuigingen (de cultuur) te beïnvloeden, door antwoord te geven op de vragen: Hoe zien wij de wereld? Wat willen wij in die wereld betekenen? Hoe gaan we dat aanpakken? Welke doelen stellen wij voor onszelf en hoe willen wij eigenlijk samenwerken in onze organisatie, als we van scratch af aan mochten beginnen?

Eigenlijk is dit niets anders dan vragen naar de Visie, Missie en Strategie en de kernwaarden van je organisatie. Samen noem ik ze een sociaal kompas.

Het sociale kompas is vergelijkbaar met de regels van het voetbalspel. Als je weet wanneer je scoort (je doelstellingen) en je weet wanneer de bal buiten is, of wanneer iemand een gele of een rode kaart krijgt, dan wordt het spel opeens een heel stuk duidelijker voor de spelers. Binnen de krijtstrepen ontstaat opeens heel veel ruimte voor creativiteit en het leveren van een topprestatie. Stel je eens voor dat voetbal gespeeld zou worden op een oneindig grote wei, zonder krijtstrepen en zonder doelen in het zicht. De kans is groot dat mensen afhaken, omdat ze geen idee hebben waar ze mee bezig zijn.

Iedere organisatie mag gelukkig haar eigen regels van het spel bepalen, haar eigen krijtstrepen trekken en haar eigen doelen stellen. Bij vele organisaties heb ik dit inmiddels mogen faciliteren en een sociaal kompas opgesteld. Bijna altijd komen er mooie sets van kernwaarden uit. Voorbeelden zijn: KEI. Wat staat voor Klantgericht, Evenwaardig en Innovatief. BELSK, wat staat voor Bevlogenheid, Eigenaarschap, Leiderschap, Samenwerking en Klantgerichtheid. KAPFV, wat staat voor Kwaliteit, Aandacht, Plezier, Flexibiliteit en Verantwoordelijkheid. En als klap op de vuurpijl: KlaRo VaBePa, wat staat voor Klantgerichtheid, Rolbewustzijn, Vakvolwassenheid, Bevlogenheid en Partnerschip.

Deze kernwaarden zijn bedoeld als kaders om medewerkers te laten begrijpen wat de gewenste cultuur van de organisatie is. Om vrijheid te creëren binnen de krijtstrepen en het doel dichterbij te halen. Om ze te helpen een topprestatie te leveren. Want iedere medewerker in een excellente organisatie levert iedere dag een topprestatie.

Als iedere medewerker zelf kan nadenken of zijn handelen binnen het sociale kompas past, en dus het sociale kompas echt tussen de oren heeft bij alles wat hij doet, dan hebben we de excellente organisatie. Zo ver zijn we echter nog niet. De kernwaarden zijn tot nu toe containerbegrippen. Lege hulzen waar iedereen zijn of haar eigen interpretatie aan kan geven. De kernwaarden moeten dus nog geladen worden en echt beleefd gaan worden in de organisatie. Om dat te kunnen bereiken is nog een aantal andere stappen  nodig. En dat wordt in de volgende blogs beschreven.

Na stap 1, inventariseer de klantbehoefte en het verbeterpotentieel van jouw eigen organisatie, hebben we nu dus ook stap 2; Stel een sociaal kompas op.


Meer weten over de auteur kijk op kijk op www.Z-modelofchange.com of www.AnyChange.nl of lees het boek De Verandering

Volgende blogs

  • Inventariseer de klantbehoeften en het verbeterpotentieel (8 nov 2016)
  • Stel een sociaal kompas op (19 nov 2016)
  • Vertaal de kernwaarden naar zichtbaar gedrag per rol
  • Optimaliseer de processen binnen de organisatie
  • Creëer waarnemingsvermogen bij management en medewerkers
  • Geef elkaar de juiste ervaring
  • Voer het goede gesprek
  • Monitor de klantervaring
  • Inventariseer de klantbehoefte

Reageren?





Wilt u weten wat AnyChange voor u kan betekenen

contact