BLOG.

Door Martijn de Zoete
< Terug naar het overzicht

Met het Z-model of Change® naar een excellente organisatie | Stap 3

Met het Z-model of Change® naar een excellente organisatie | Stap 3

Veel bedrijven hebben het erover of willen het worden: een 9+ organisatie. Een organisatie waar de klanttevredenheid hoger is dan een 9. Die klanten zijn bijzonder loyaal, doen geregeld herhalingsaankopen en zijn een wandelend reclamebord voor jouw bedrijf. Als jouw klanten je verkopen ben je extra betrouwbaar, mits je het waarmaakt. Logisch dat veel organisaties de ambitie hebben uitgesproken om een excellente organisatie te willen worden. In deze serie van blogs doorlopen we de 9 stappen om een excellente organisatie te creëren. Vandaag blog 3.

In Blog 1 hadden we het over de eerste stap: inventariseer de klantbehoefte en het verbeterpotentieel van jouw eigen organisatie. De vervolgstap is beschreven in Blog 2 Stel een sociaal kompas op. Waarbij een sociaal kompas niets anders is dan het doel en de spelregels waaraan iedere medewerker zich mag conformeren. Een strategisch doel en kernwaarden dus.


Kernwaarden zijn echter containerbegrippen, waaraan iedereen zijn eigen invulling kan geven. Een woord als “flexibiliteit” kan op veel verschillende manieren worden uitgelegd. Flexibiliteit in werkplek, werkinhoud, taken, werkduur. Het is allemaal mogelijk. Woorden als veiligheid, bevlogenheid, vakvolwassenheid betekenen voor iedereen iets anders. Een kernwaarde als integriteit is al helemaal lastig, want wat is dat nu eigenlijk.

Kernwaarden alleen zijn dus niet voldoende. Het containerbegrip moet gevuld worden, zodat iedereen begrijpt wat er bedoelt wordt. De vraag is dan natuurlijk of een de inhoud van de container voor iedereen in de gehele organisatie hetzelfde is.

Laten we als voorbeeld de kernwaarde “veiligheid” nemen. Veiligheid op de werkvloer van een fabriek met bewegende machines is iets heel anders als veiligheid op een kantoor. Daar zou het veilig zijn als iedereen zijn computer vergrendeld als hij zijn werkplek verlaat. Kortom, we hebben iets nodig waardoor we de kernwaarden kunnen vertalen naar de belevingswereld van de medewerker.

Als we kijken naar het Z-model of Change® en hoe dat is opgebouwd, dan zien we dat een individu een overlap heeft met een organisatie. Die overlap wordt de rol genoemd.

 

Van links naar rechts hebben we dus Individu (groen), Rol (overlap) en Organisatie (blauw). Om dat wat duidelijker te maken een klein voorbeeld. Laten we John als voorbeeld nemen. Hij is 42 jaar, getrouwd en werkt bij een fabrikant van vrachtwagens.

Als we dan de onderste niveaus van links naar rechts lezen, dan zien we dat John een omgeving buiten de organisatie heeft. Dat is de vrije tijd van John. Hij gaat graag met zijn vrouw wandelen in de bossen. De overlap op dat niveau is niets anders als de werkplek van John, bij de fabrikant van vrachtwagens. Hij werkt met computers op de tweede verdieping, heeft fijne collega’s en een leidinggevende. Maken we de stap naar de organisatie dan kunnen we zeggen dat de organisatie zich bevindt in de markt van de productie van vrachtwagens.

De organisatie heeft onder andere de kernwaarde “veiligheid” geformuleerd en dat betekent dat John zich in ieder geval tijdens werktijd aan die kernwaarde moet houden.

De kernwaarden van de organisatie zijn de norm van het individu in de organisatie.

Wat John in zijn vrije tijd doet aan onveilige dingen mag hij helemaal zelf weten, maar tijdens werktijd wordt van hem verwacht dat hij zich veilig gedraagt.

Als organisatie betekent dit dat we moeten specificeren wat we onder veilig gedrag verstaan. Het is immers zo dat we alleen het gedrag van John kunnen waarnemen en ons eigen oordeel over veiligheid eraan koppelen.

Je kunt je voorstellen dat veiligheid voor John, die werkt op de tweede verdieping met computers, iets totaal anders is dan veiligheid voor een collega, die werkt aan de lopende band van de vrachtwagens. Het vullen van een kernwaarde is dus rolafhankelijk.

De vertaling van kernwaarden naar Kritische Gedrags-Indicatoren (KGI’s) per rol, betekent dat de niveaus “overtuiging/cultuur” en “vermogen” gespecificeerd mag worden alvorens we voorbeelden van het zichtbare gedrag kunnen beschrijven. En natuurlijk mogen we ook resultaten verwachten van John, dus ook zijn Kritische Proces Indicatoren kunnen we beschrijven (Stap 4). Samen hebben we het over de implementatie van performance management binnen de organisatie. Het sturen op gedrag (KGI’s) om resultaat (KPI’s) te verbeteren.

Omdat het te ver gaat in deze blog om alles van Performance management te behandelen, geef ik slechts een voorbeeld van een naar Kritische Gedrags- Indicatoren uitgewerkte kernwaarde.

Natuurlijk gaat de vrachtwagenfabrikant niet alleen voor veiligheid. Ook kwaliteit van het product staat hoog in het vaandel. Maar wat ze precies met kwaliteit bedoelen, werd John pas duidelijk toen hij de volgende tabel las.

Jullie zien onder de kernwaarde Kwaliteit een korte omschrijving staan. Deze omschrijving zit op het niveau van overtuigingen van het Z-model of Change®. Daaronder staan 4 verschillende invalshoeken omtrent kwaliteit. Deze invalshoeken kun je plaatsen op het niveau van “vermogen” van het Z-model of change® en zijn vergelijkbaar met “competenties”. Daaronder staan 4 voorbeelden van zichtbaar gedrag beschreven van slecht naar uitmuntend.

John weet dus dat het niet getuigt van kwaliteit als hij fouten niet kan herkennen, de procesafspraken niet volgt, een rommeltje maakt van zijn werkplek en materiaal gebruikt wat de kwaliteit van het eindproduct negatief kan beoordelen. John weet ook wat hij moet doen om gewoon goed te zijn in kwaliteit. Ingrijpen als hij fouten ziet, het proces volgen en vastleggen, zijn werkplek netjes houden en grondstoffen op een slimme manier inzetten om het eindproduct te verbeteren.

Voordelen

Als je voor alle kernwaarden en voor alle rollen deze beschrijving maakt heeft dat een aantal grote voordelen;

1.   Voor de medewerker worden de kaders duidelijk en hij kan zich bewust verbeteren.

2.   Voor de leidinggevende worden de kaders duidelijk en daarmee krijgt de leidinggevende de mogelijkheid om op een gedegen manier feedback te geven aan de medewerker.

3.   Je hebt als organisatie een meetlat om medewerkers tegen aan te leggen, en zo gestructureerd aan ontwikkeling van medewerkers te doen.

Participatief Verandermanagement?

Door de inhoud van de tabellen op te stellen samen met de medewerkers, geef je hen de mogelijkheid om zelf mee te denken over hun eigen beoordelingscriteria. Daarnaast gaan de kernwaarden veel beter leven in de hoofden van de medewerkers en beïnvloeden we dus meteen de cultuur. Dit noem ik participatief verandermanagement.

Natuurlijk hebben organisaties daar vaak een HR afdeling voor en is het noodzakelijk om deze te betrekken bij het traject. Het laten opstellen van een beoordeling door de afdeling HR en die vervolgens door de strot van de medewerkers duwen, werk echter niet.

De ervaringen met participatief verandermanagement zijn bijzonder positief! Veel medewerkers vinden het leuk om mee te mogen denken en voelen zich serieus genomen. Ze mogen invloed uitoefenen. Meebeslissen in hun eigen organisatie.

Mede-werken krijgt een andere inhoud. Medewerkers gaan mede-werken aan de ontwikkeling van de organisatie. Leidinggevenden gaan leiding geven in plaats van de baas spelen. En de positieve bult energie, die vrijkomt bij dergelijke trajecten is iedere keer weer bijzonder om mee te maken.

En zeg nu eerlijk. Anno 2017 weten medewerkers toch echt zelf best wat goed voor hun is? Dat gaan we toch niet meer voor hun beslissen?

Stap 3 is dus:

Implementeer Performance Management door gebruik te maken van de kennis en ervaring van je eigen medewerkers. Vertaal de kernwaarden naar zichtbaar gedrag per rol.


Volgende blogs

Inventariseer de klantbehoeften en het verbeterpotentieel         8 nov 2016

Stel een sociaal kompas op                                                   19 nov 2016

Vertaal de kernwaarden naar zichtbaar gedrag per rol             22 dec 2016

Optimaliseer de processen binnen de organisatie

Creëer waarnemingsvermogen bij management en medewerkers

Geef elkaar de juiste ervaring

Voer het goede gesprek

Monitor de klantervaring

Inventariseer de klantbehoefte

Reageren?





Wilt u weten wat AnyChange voor u kan betekenen

contact