BLOG.

Door Martijn de Zoete
< Terug naar het overzicht

Met het Z-model of Change® naar een excellente organisatie | Stap 4

Met het Z-model of Change® naar een excellente organisatie | Stap 4

Veel bedrijven hebben het erover of willen het worden: een excellente organisatie. Een organisatie waar de klanttevredenheid hoger is dan een negen. Die klanten zijn bijzonder loyaal, doen geregeld herhalingsaankopen en zijn een wandelend reclamebord voor jouw bedrijf. Als jouw klanten je verkopen ben je extra betrouwbaar, mits je het waarmaakt. Logisch dat veel organisaties de ambitie hebben uitgesproken om een excellente organisatie te willen worden. In deze serie van blogs doorlopen we de 9 stappen om een excellente organisatie te creëren. Vandaag Blog 4.

Stel jezelf voor dat je weet wat de klantbehoeften zijn en het verbeterpotentieel is van jouw organisatie (Blog 1). En dat je een sociaal kompas hebt opgesteld zodat je weet in welke richting je jouw organisatie wilt sturen en dat kunt overdragen (Blog 2). Daarnaast heb je heel duidelijk samen met je medewerkers de Kritische Gedrags-Indicatoren (KGI’s) vastgesteld aan de hand van de kernwaarden en onderliggende competenties per rol, zodat medewerker weten wat er van hun verwacht wordt (Blog 3). Wat is dan de volgende stap?



Uitgaande van het Z-Model of Change® heb je nu dus invulling gegeven aan de Visie, Missie en Strategie, de Identiteit van de organisatie, de kernwaarden en de gewenste cultuur van de organisatie.

Het niveau wat daarna kan volgen is het niveau van vermogen van de organisatie.

Het niveau van vermogen van de organisatie bestaat uit meerdere onderdelen. Het organisatievermogen, of te wel de structuur van de organisatie. Het regelvermogen, waarmee we de processen van de organisatie bedoelen, en het menselijk kapitaal, de competenties van de medewerkers.

Structuur: Allereerst kun je nu dus de structuur van de organisatie onder de loep nemen. Als je besluit tot een andere organisatiestructuur, dan is dit het moment om na te denken over welke structuur past bij de toekomstige organisatie en welke consequenties dat heeft.

Consequenties van een wijziging in de structuur is dat er wijzigingen in de personele bezettingen zullen volgen en wellicht andere procesafspraken gemaakt moeten worden.

Proces: Laten we voor het gemak er even vanuit gaan dat er in de structuur niets gewijzigd hoeft te worden. Dan is het mogelijk om de stap te maken naar het optimaliseren van de bedrijfsprocessen. De cultuur creëren van een excellente organisatie betekent immers dat je streeft naar optimale klanttevredenheid en dat geldt dan ook voor de interne klant.

Of je daar nu QRM, LEAN, of andere procesoptimalisatie tools voor gebruikt maakt me niet zoveel uit. Als binnen de organisatie maar iedere keer gestreefd wordt naar beter.

Maar wie moet die processen nu eigenlijk optimaliseren? Huur je daar een externe organisatie voor in, doen de leidinggevenden dat of is het een rol voor de medewerkers?Oftewel, Wie doet nu wat?

Bij veel organisaties zie ik dat de rol van het optimaliseren van bedrijfsprocessen komt te liggen bij de leidinggevenden. En helaas vind ik dat niet de juiste plek. In een excellente organisatie werkt dat namelijk echt anders. Het checken van de kwaliteit, het aanspreken bij gebreken of omissies en het optimaliseren van het interne proces en het begeleiden van medewerkers in hun rol is echt een dagtaak voor de leidinggevenden. Die leidinggevenden ontwikkelen hun medewerkers dus in kennis en vaardigheden. De leidinggevenden zijn in een excellente organisaties “coachend” in plaats van “sturend”.

Dat betekent dat de medewerker zelf verantwoordelijk is voor zijn proces. De medewerker is dus ook verantwoordelijk voor het verbeteren van zijn proces. En dat lijkt logisch, omdat de medewerker daarmee een belang krijgt om het proces zo makkelijk mogelijk te maken. Daarmee wordt zijn werk immers makkelijker?

De leidinggevende hoeft dan alleen maar akkoord te geven op eventuele wijzigingen die de medewerker voorstelt en heeft als leidraad dat de kwaliteit van het werk niet minder mag worden, dat het proces sneller is doorlopen en dat het resultaat dus voor alle partijen beter wordt (voor de klant en voor zijn afdeling).

Vanuit deze gedachtegang is het noodzakelijk dat de medewerker tijd en ruimte krijgt om na te denken over zijn proces zodat hij procesverbeteringen kan voorstellen. Een medewerker voor 100% productief inzetten laat geen ruimte voor innovatie en verbetering en daarmee staat de organisatie stil in haar ontwikkeling.

Kortom, als het gaat om procesverbetering, dan geldt:

Managers ontwikkelen medewerkers,
medewerkers ontwikkelen processen.

Mens: Het laatste en belangrijkste onderdeel op het gebied van vermogen van de organisatie is immers het “menselijk kapitaal”. De ontwikkeling van het menselijk kapitaal is dus een verantwoordelijkheid voor de leidinggevende. Hij heeft inmiddels een meetlat, want we hebben in Blog 3 uitgebreid gesproken over het formuleren van Kritische Gedrags-Indicatoren. De leidinggevende kan nu dus zijn medewerkers zelf tegen de meetlat aanhouden (beoordelen), de medewerkers zichzelf tegen de meetlat aan laten houden (zelfreflectie) en zijn oor te luisteren leggen bij zijn collega’s. Daarmee kan hij beoordelen hoe zijn afdeling ervoor staat, welke competenties hij mist en welke competenties hij misschien teveel heeft.

Het inzichtelijk krijgen van de onderpresteerders, de presteerders en de talenten is voor een excellente organisatie cruciaal, omdat de kennis en attitude van de medewerkers cruciaal is en je de investering die je hebt gedaan in je arbeidspotentieel optimaal wilt benutten. Medewerkers die te lang op dezelfde plek zitten en talent hebben, gaan zoeken en daarmee raak je de talenten kwijt die noodzakelijk zijn voor een excellente waardering. Bij vertrek van de talenten, wordt de kwaliteit van je gemiddelde arbeidspool lager, moet je extra investeren in nieuwe talenten en komt je excellente onder druk te staan.

Tegelijkertijd is het zo dat je wilt kijken waarom de onderpresteerders minder presteren dan gemiddeld.

Als duidelijk is dat een medewerker “het niet doet” beoordelen we zuiver het gedrag en het resultaat van de medewerker zijn werk. Er zijn namelijk maar drie mogelijkheden waarom de medewerker onder-presteert.

De eerste mogelijkheid is dat hij het niet kan (vermogen of capaciteit). Dat vermogen kun je ontwikkelen met trainingen of opleidingen.

De tweede mogelijkheid is dat hij er niet gemotiveerd voor is (overtuigingen). Hij wil het niet. Niet willen ligt op het overtuigingenniveau van de medewerker en is daarmee belangrijker dan het vermogen van de medewerker. Als iemand ergens niet voor gemotiveerd is, stuur hem dan maar niet naar een training, want hij gaat er niets van leren.

De laatste mogelijkheid is dat de medewerker de gelegenheid niet krijgt van zijn omgeving om zich optimaal te ontwikkelen, omdat de werkdruk te hoog is, er geen ruimte is voor procesoptimalisatie of collega’s hem iedere keer de “vervelende klusjes” in zijn maag splitsen (en de manager onvoldoende in staat is om daar een vinger achter te krijgen).

Het managen van medewerkers en het verbeteren van hun prestatie is in een excellente organisatie duidelijk de verantwoordelijkheid van de leidinggevende. Human Resource Management in de lijn in plaats van als een aparte afdeling in een organisatie is een uitdaging voor vele leidinggevenden, waarvan verwacht wordt dat ze uit de inhoud stappen en meer mensgericht of “coachend leidinggevende” worden. Daarover zal de volgende blog (Blog 5) gaan.


Conclusie

Samenvattend kunnen we zeggen dat bij het creëren van een excellente organisatie er in deze stap en op het niveau van het vermogen van de organisatie erg veel gebeurd. Daarom is het noodzakelijk om managers te laten “leiding-geven vanuit het Sociale Kompas” en medewerkers verantwoordelijk te maken voor de organisatie van hun eigen werk. Iedere andere oplossing zorgt voor oponthoud, stilstand of achteruitgang.


Volgende blogs

Reageren?





Wilt u weten wat AnyChange voor u kan betekenen

contact