BLOG.

Door Martijn de Zoete
< Terug naar het overzicht

Met het Z-model of Change® naar een excellente organisatie | Stap 5

Met het Z-model of Change® naar een excellente organisatie | Stap 5

Veel bedrijven hebben het erover of willen het worden: een excellente organisatie. Een organisatie waar de klanttevredenheid hoger is dan een negen. Die klanten zijn bijzonder loyaal, doen geregeld herhalingsaankopen en zijn een wandelend reclamebord voor jouw bedrijf. Als jouw klanten je verkopen ben je extra betrouwbaar, mits je het waarmaakt. Logisch dat veel organisaties de ambitie hebben uitgesproken om een excellente organisatie te willen worden. In deze serie van blogs doorlopen we de 9 stappen om een excellente organisatie te creëren. Vandaag blog 5.

Stel jezelf voor dat je weet wat de klantbehoeften zijn en het verbeterpotentieel is van jouw organisatie (Blog 1). En dat je een sociaal kompas hebt opgesteld zodat je weet in welke richting je jouw organisatie wilt sturen en dat kunt overdragen (Blog 2). Daarnaast heb je heel duidelijk samen met je medewerkers de Kritische Gedrags-Indicatoren (KGI’s) vastgesteld aan de hand van de kernwaarden en onderliggende competenties per rol, zodat medewerker weten wat er van hun verwacht wordt (Blog 3).Ook de structuur van de organisatie, de processen zijn geoptimaliseerd (Blog 4) en het gewenste resultaat van het gedrag van de medewerkers is inmiddels bekend met behulp van de KPI’s, die voor iedere medewerker binnen hun eigen invloedssfeer liggen en haalbaar zijn. Wat is dan de volgende stap?

Tot nu toe is het allemaal een redelijk gestructureerd en, afhankelijk van de gebruikte interventiemethode, een redelijk mentaal creërend proces. We hebben een visie gemaakt en die vorm gegeven tot in de details. Nu komt het dus aan op doen.

Doen is de beste manier van denken. Want met het doen ga je echt aan de slag om die droom te realiseren, de processen iedere keer beter te optimaliseren (door de medewerkers!) en de medewerkers steeds verder te ontwikkelen in hun competenties. En voor je het weet ben je vergeten in welke richting je aan het bewegen was en kom je weer om in het werk en de waan van alle dag.

Het blijkt nog niet zo makkelijk om uit de inhoud en resultaat te blijven en te sturen op gedrag. Bij veel organisaties waar ik binnenkom zitten de leidinggevenden in de drama driehoek. “Ik kan het zelf sneller (redder)”, “Hoe vaak moet ik het ze nou uitleggen” (aanklager), en “Het kost mij echt zoveel vrije tijd om die fouten eruit te halen” (slachtoffer) zijn zinnetjes die iedereen wel eens gehoord heeft.

Helaas zijn dat zinnetjes die de verantwoordelijkheid neerleggen bij de medewerker, zonder even te reflecteren over de oorzaak waarom de medewerkers zo langzaam zijn, het niet begrijpen en het daarom zoveel tijd kost. In de sessies die dan volgen ligt bij mij de nadruk op het ontwikkelen van reflectievermogen, zonder de schuld ergens neer te leggen.



Die interventies zijn soms confronterend, omdat vragen als “hoe wist je vorige keer dat je medewerker het begreep”, “hoe komt het dat de medewerker die fouten maakt” en “welke acties heb jij ondernomen als leidinggevende om je medewerkers sneller te laten werken” door de leidinggevende vaak beantwoord moeten worden met een erkenning dat ze iets gemist hebben. De stap van onbewust onbekwaam naar bewust onbekwaam is niet de leukste stap, maar noodzakelijk om bewust bekwaam te worden.

Verandermanagement is niet alleen maar positiviteit brengen. Het creëren van een excellente organisatie gaat niet zonder groeipijnen en soms is het even porren op een pijnlijke plek.

Op dat moment dat de leidinggevende echt toegeeft dat hij iets gemist heeft, hebben we een doorbraak en kunnen we echt richting de excellente organisatie. De leidinggevende staat nu open om te groeien en te veranderen. Natuurlijk zorg je ervoor dat het reflecteren op wat de leidinggevende gemist heeft niet uitmond in een schuldvraag. Het is belangrijk dat de leidinggevende inziet dat hij zelf hele positieve intenties had met zijn gedrag. Intenties die het belang van de organisatie voorop stelde, doch die in de uitwerking wellicht wat minder effectief waren.

Pas als de leidinggevende accepteert dat hij goede wil had, en tegelijkertijd nog wat kan leren in de uitvoering, is hij intrinsiek gemotiveerd om te leren en bewust bekwaam te worden. In het Z-model of Change® is dit de stap aanpassen van de persoonlijke overtuigingen in de richting van overtuigingen die beter passen bij de kernwaarden van de organisatie (oftewel, de norm van het individu in de organisatie)

De stappen die een leidinggevende nu doorgemaakt heeft, zijn cruciaal om te doorlopen, omdat ze de leidinggevenden laten ervaren hoe het is om de stap van onbewust onbekwaam naar bewust onbekwaam te maken. Een stap die medewerkers ook mogen gaan maken, en waarbij de rol van de leidinggevende cruciaal is om de organisatie richting excellentie te krijgen. Daarover later meer in deze blog.

De leidinggevende is nu dus deels in verwarring. Hij weet dat hij iets anders mag doen, maar hij heeft het nog niet onder de knie. Vaak komt de vraag dan…. “En hoe moet het dan anders?” of “het is fijn dat ik nu weet dat ik wat mag leren, maar vertel eens, in welke richting dan, en hoe weet ik dat ik het goed doe”

Ik verbaas me iedere keer over deze vraag, en tegelijkertijd ben ik er ontzettend blij mee. Ik verbaas me, omdat het voor mij logisch is dat het sociale kompas (Blog 2) met de kernwaarden leidraad zijn bij deze veranderingen. We doen deze voorbereidingen natuurlijk niet voor niets. Tegelijkertijd ben ik blij met deze vraag, omdat het de mogelijkheid biedt om echt een commitment te vragen op dat eerder opgestelde sociale kompas.

Even een voorbeeld ter verduidelijking van het voorgaande verhaal.

Paul was een manager in een fabriek. Een van de kernwaarden van deze fabriek uit het sociale kompas was flexibiliteit. Paul was het daar in het begin van het traject hardgrondig mee eens. Tegelijkertijd was Paul in zijn dagelijkse werk punctueel en kon hij sacherijnig worden als dingen anders liepen dan hij zich hard voorgesteld. Flexibiliteit betekende voor hem blijkbaar dat anderen zich aan hem moesten aanpassen. Toen tijdens een bijeenkomst duidelijk werd dat hij door zijn gebrek aan flexibiliteit inde wandelgangen “de loden deur” werd genoemd, realiseerde hij zich dat hij bewust onbekwaam was. Hij stelde de vraag “wat moet ik nu anders doen?”

Samen gingen we op zoek naar de achterliggende kwaliteit van de starheid. Paul bleek de ontzettend belangrijke kwaliteit van “gestructureerd zijn” te hebben. En overmatig gestructureerd kwam over als star. De uitdaging van Paul zat dus in het flexibel worden. Flexibel qua tijdsindeling om precies te zijn. Toen Paul zich ging realiseren dat iets niet perse moet op het moment dat hij bedacht had, en het ook op een ander moment kan, zolang de stappen maar een bepaalde volgorde (structuur) hadden en het eindresultaat behaald werd binnen de tijd Kreeg hij extra keuzevrijheid in zijn gedrag. We hebben nog even stilgestaan bij de positieve intentie van zijn huidige gedrag en het bleek dat zijn allergie was dat er ongestructureerd zaken werden aangepakt die totaal geen verbinding meer met elkaar hadden waardoor sub-optimalisatie zou plaatsvinden. In een vorige baan was hij helemaal gek geworden van al die ongestructureerde plannen en geldverspilling.

Nu Paul keuze had om gestructureerd flexibel te zijn, werd makkelijker in de omgang en hij kon meer het proces overzien.(NB: Hier is gebruik gemaakt van de Kernkwadranten van Daniel Offman)

Paul begreep opeens dat de kernwaarde flexibiliteit ook voor hem gold en dat hij dus wat moest doen aan zijn starheid, als anderen daar last van hadden. Ik vroeg hem of hij het nog steeds eens was met de kernwaarde flexibiliteit en hij zei volmondig “ja, al dacht ik eerst dat het vooral voor anderen moest gelden. Nu zie ik in dat ik daar nog wat te leren heb.” In persoonlijke coaching zijn we verder ingegaan op zijn leerpunten en daar is Paul en de organisatie beter van geworden.

Persoonlijk commitment van een leidinggevende op de kernwaarden is dus ontzettend belangrijk, omdat de leidinggevende pas dan echt snapt wat die kernwaarden inhouden en hij zo goed mogelijk voorbeeldgedrag kan gaan vertonen.

Nu pas kunnen we een stap richting medewerkers zetten. Nu we waarnemingsvermogen op hun eigen gedrag hebben gecreëerd, dus zelfreflectie en acceptatie, kunnen we de volgende belangrijke stap zetten; De waarneming van het gedrag van een medewerker los kunnen koppelen van het oordeel van de leidinggevende over deze medewerker. Daarover meer in de volgende blog.




Conclusie:

De vijfde stap van het creeren van een excellente organisatie gaat over waarnemingsvermogen. Echter niet in eerste instantie het waarnemingsvermogen van het gedrag van de ander, maar het waarnemingsvermogen van het gedrag van de persoon zelf. Het gaat over het waarnemen van eigen gedrag, dus zelfreflectie. Dat geeft een voedingsbodem voor ontwikkeling van de persoon, en daarmee de organisatie.


Volgende blogs

Inventariseer de klantbehoeften en het verbeterpotentieel                  8 nov 2016

Stel een sociaal kompas op                                                            19 nov 2016

Vertaal de kernwaarden naar zichtbaar gedrag per rol                       22 dec 2016

Optimaliseer de processen binnen de organisatie                              17 jan 2017

Creëer waarnemingsvermogen bij management en medewerkers         2 feb 2017

Geef elkaar de juiste ervaring

Voer het goede gesprek

Monitor de klantervaring

Inventariseer de klantbehoefte

Reageren?





Wilt u weten wat AnyChange voor u kan betekenen

contact