BLOG.

Door Martijn de Zoete
< Terug naar het overzicht

Met het Z-model of Change® naar een excellente organisatie | Stap 6

Met het Z-model of Change® naar een excellente organisatie | Stap 6

Veel bedrijven hebben het erover of willen het worden: een excellente organisatie. Een organisatie waar de klanttevredenheid hoger is dan een negen. Die klanten zijn bijzonder loyaal, doen geregeld herhalingsaankopen en zijn een wandelend reclamebord voor jouw bedrijf. Als jouw klanten je verkopen ben je extra betrouwbaar, mits je het waarmaakt. Logisch dat veel organisaties de ambitie hebben uitgesproken om een excellente organisatie te willen worden. In deze serie van blogs doorlopen we de 9 stappen om een excellente organisatie te creëren. Vandaag blog 6.

Stel jezelf voor dat je weet wat de klantbehoeften zijn en het verbeterpotentieel is van jouw organisatie (Blog 1). En dat je een sociaal kompas hebt opgesteld zodat je weet in welke richting je jouw organisatie wilt sturen en dat kunt overdragen (Blog 2). Daarnaast heb je heel duidelijk samen met je medewerkers de Kritische Gedrags-Indicatoren (KGI’s) vastgesteld aan de hand van de kernwaarden en onderliggende competenties per rol, zodat medewerker weten wat er van hun verwacht wordt (Blog 3). Ook de structuur van de organisatie, de processen zijn geoptimaliseerd en het gewenste resultaat van het gedrag van de medewerkers is inmiddels bekend met behulp van de KPI’s, die voor iedere medewerker binnen hun eigen invloedssfeer liggen en haalbaar zijn (Blog 4) en het management heeft waarnemingsvermogen ontwikkeld (Blog 5). Wat is dan de volgende stap?

Vanuit het Z-model of Change® ben je als leidinggevende de omgeving van de medewerker. Je hebt als leidinggevende ook twee belangrijke zaken om naar te kijken. Het gedrag van de medewerker (KGI) en de producten en diensten die deze medewerker levert met zijn gedrag. (KPI). De leidinggevende positie is hier in het Z-model of Change® aangegeven.

Het enige wat je als leidinggevende kunt zien is het gedrag van je medewerkers en gedrag is altijd objectief waarneembaar. Dit behoeft wellicht een voorbeeld voor enige uitleg.


Stel jezelf eens voor dat jij in een vergadering het woord neemt. Jij gaat aan je collega’s of medewerkers iets te vertellen en zij kijken naar jou. Objectief gezien is het enige gedrag wat je collega’s vertonen, dat ze je aankijken en dat ze wellicht een arm of een been bewegen en wellicht iets opschrijven. Dat gedrag geeft jou de indruk dat ze luisteren, maar dat weet ik natuurlijk nooit helemaal zeker. Wat je collega’s denken en waar ze zitten met hun aandacht kun je niet zien. Het kan net zo goed zijn dat ze met hun gedachten zitten bij het mooie weer buiten of wat ze gaan eten met de lunch van straks of bij de vakantie waar ze zo naar uitkijken. Het is natuurlijk fijner voor jou om te denken dat ze wel naar je luisteren, maar dat weet je pas als ze op je reageren.


Aangezien jij als leidinggevende nu ook waarnemingsvermogen hebt ontwikkeld, kun je op objectieve manier het gedrag van je medewerkers observeren. Je kent precies de gedragscriteria, die jullie hebben ontwikkeld en je kunt afwegen zien hoe medewerkers zich in diverse situaties gedragen. Je hebt bij iedere afweging wel een voorbeeld in je hoofd zitten over het objectief waargenomen gedrag. Dit deed je goed en dat deed je niet, terwijl ik het wel van je verwacht.

En dan mag je de juiste ervaring gaan creëren bij je medewerkers. Uit het Z-model of Change® is immers ook duidelijk geworden dat mensen leren door ervaringen. En ervaringen zijn niets anders als de confrontatie van de persoonlijke waarde van het individu, met de norm van de omgeving. Gedachten als “als ik dit doe, wordt mijn collega boos, en als ik dat doe wordt ie blij” worden alleen maar gevormd op basis van ervaringen.

Maar hoe creëer je nu de juiste ervaring als leidinggevende. Is de juiste ervaring om iedereen aan te spreken op alle gedrag wat niet goed gaat? Wat is daarvan het effect? Of is de juiste ervaring om alleen maar aandacht te geven aan wat wel goed gaat. Hoe zit dat nu. Als hulpmiddel gebruik ik vaak het door mij ontwikkelde U-bocht model.

Het U-bocht model® voor het creëren van de juiste ervaring

Het creëren van een excellente organisatie is sowieso een grote verandering binnen organisaties. Stel jezelf voor dat er een besluit is genomen waar niet iedereen het mee eens is. Er is een forse discussie geweest en misschien liepen de gemoederen wel erg hoog op. Dan hebben we in ieder geval twee groepen die we kunnen onderscheiden. De voorstanders en de tegenstanders. Daarnaast is er een groep, die zich over het algemeen minder uit. De introverte medewerker laat niet het achterste van zijn tong zien. Ze houden zich op de vlakte of houden wijselijk hun mond. Van die groep medewerkers is het belangrijk te weten of ze voor of tegen zijn. Die stille groep is dus ook in tweeën te verdelen.

Uiteindelijk zijn er dus 4 groepen. De extraverte voorstanders, de extraverte tegenstanders, de introverte voorstanders, en de introverte tegenstanders.

Herkennen

Hoe herken je deze groepen nu als je begint aan het veranderingsproces?

De extraverte voorstanders herken je nogal snel. Die medewerkers zeggen dat ze voorstander zijn en ze doorleven de verandering ook. Daarmee bedoel ik dat ze voorbeeldgedrag vertonen en proberen soms ook anderen te overtuigen van de voordelen van de verandering. Ze “doen” de verandering.


Gedrag is objectief waarneembaar.
Wat dat gedrag bij jou oproept aan emoties is volledig jouw subjectieve beoordeling. 

De introverte voorstanders zijn al moeilijker te herkennen. Je herkent ze niet aan hun manier van communiceren. Zo kan er best een aantal mopperaars zijn, waarbij het lijkt alsof ze tegenstanders zijn. Je herkent ze slechts door de dingen die ze doen in hun dagelijkse werk. Ze “doen” namelijk wel de verandering. Slechts daaraan kun je zien dat ze voorstanders zijn. Wat mensen doen is dus belangrijker dan wat mensen zeggen.

De introverte tegenstanders zijn ook lastig te herkennen. Soms zijn dat medewerkers die ja zeggen tegen de verandering en vervolgens niets doen. Ze “leven” de verandering niet, houden zich niet aan de gemaakte afspraken en doen gewoon het werk zoals ze het altijd al deden. Ook hier is wat mensen doen dus belangrijker dan wat mensen zeggen. Als ze zich al uiten zal het niet naar jou als manager zijn, maar naar andere groepsleden. En daarmee drukken ze een flinke stempel op het veranderingsproces zonder dat je het in de gaten hebt. Het is dus belangrijk om te weten of iemand een introverte voor- of tegenstander is. De tegenstanders hou je wat scherper in het oog, qua negatief beïnvloedend gedrag.

De extraverte tegenstanders zijn makkelijk te herkennen. Zij zeggen dat ze tegen zijn en ze werken de verandering ook tegen. Dat kan op allerlei manieren. Door gewoon het oude gedrag te vertonen, door te roepen dat het anders moet en door te proberen het proces van de veranderingen te dwarsbomen. Ze vertonen gedrag dat op de escalatieladder omschreven staat op niveau 2 of in een extreem geval op niveau 3. (Niveau 1 gedrag van de escalatieladder is win-win gedrag, niveau 2 is win-verlies en niveau 3 is verlies-verlies gedrag)

Beoordeel mensen op wat ze doen, niet op wat ze zeggen.


Invloed

En toch heb je de overtuiging dat de veranderingen goed zijn voor je klanten en je organisatie, en dat het op de langere termijn de enige manier is om als organisatie te blijven bestaan. Door het iedere dag een beetje beter te willen doen. Maar hoe kun je daar als manager nu eigenlijk invloed op uitoefenen?

De extraverte voorstanders

Deze medewerkers wil je koesteren. Zowel in de groep als tijdens een-op-een gesprekken geef je complimenten over hun voorbeeld gedrag. Doordat ze makkelijk te herkennen zijn, is dat geen probleem. Anderen zien namelijk ook dat ze voorstander zijn en dat ze de verandering ook snel adopteren. Deze groep wil je zo groot mogelijk hebben, want als iedereen de verandering adopteert en dat voor iedereen duidelijk is, dan kun je zeggen dat de verandering is geslaagd.

De introverte voorstander

Bij deze groep medewerkers is de aanpak wat genuanceerder. Natuurlijk wil je hun introverte voorstander gedrag belonen. Dat kan door hun complimentjes te geven over hun werkwijze in de groep. Daarmee maak je hun positieve gedrag namelijk extravert. In de perceptie van de tegenstanders (zowel de introverte als extraverte tegenstanders) verschuiven deze medewerkers naar de groep extraverte voorstanders (E.V).

Individueel kun je deze medewerkers natuurlijk ook complimentjes geven over hun voorbeeldgedrag. Opbouwende feedback geven aan deze medewerkers over wat er beter kan doe je slechts in een een-op-een gesprek. Doordat je het positieve gedrag beloont in de groep en het negatieve gedrag bespreekt in vertrouwen, ontstaat bij deze groep medewerkers vertrouwen in jouw leiderschapskwaliteiten en daarmee zullen ze volgende veranderingen eerder accepteren.

De introverte tegenstander

Ook bij deze groep medewerkers is de aanpak wat genuanceerder. Ook deze groep wil je in de richting van de voorstanders hebben, alleen kost dat wat meer tijd. Introverte tegenstanders hebben het voordeel dat ze zich nog niet hebben uitgesproken. Ze hebben de verandering ook nog niet laten zien in gedrag, maar het niet uitspreken van de tegenstand heeft voordelen. Ze kunnen namelijk zonder gezichtsverlies van de ene op de andere dag de verandering wel gaan doen, waardoor ze introverte voorstanders worden. Soms doen ze dat uit zichzelf, maar meestal zal je deze groep medewerkers in een-op-een gesprekken moeten “masseren”.

Als ze verandering-ondermijnend gedrag vertonen, kun je hen in een een-op-een gesprek altijd het compliment geven dat ze zoveel invloed hebben op de groep, en dat je graag wilt dat ze dat op een positieve manier inzetten, zodat de verandering ondersteund wordt. Dat is een mooie opening om met elkaar te spreken over de weerstanden en hoe doe opgelost kunnen worden. Dat is het goede gesprek wat in de volgende blok wordt uitgewerkt.

Je kunt medewerkers laten meelopen met anderen, die het wel al doen. Op die manier kan deze groep vertrouwen opbouwen in de verandering en kunnen ze langzaam tot de groep introverte voorstanders gaan behoren. En op het moment dat ze tot die groep behoren, maak je hun gedrag meteen extravert door het geven van een groot compliment in de groep. Daarmee zien de extraverte tegenstanders dat weer een groot gedeelte van de groep de verandering accepteert en komen ze steeds verder alleen te staan in hun tegenstand.

De extraverte tegenstander

Deze groep medewerkers heeft een groot probleem met de verandering. Ze hebben zich uitgesproken tegen de verandering en ze doen het ook gewoon niet. Tijdens vergaderingen roepen ze dat het niet werkt en daarmee zijn ze een grote beïnvloeder van de werksfeer. De neiging is om tijdens vergaderingen in te gaan op deze groep medewerkers. En dat is precies wat je niet moet doen.

                Alles wat je aandacht geeft, groeit.

Aandacht geven aan negatief gedrag is aandacht geven aan de weerstand. Daarmee groeit de weerstand en de kans op een mislukking van de verandering. Maar wat moet je nu wel doen met deze groep? Het antwoord is tweeledig.

Ten eerste ga je onderzoeken of deze medewerkers een punt hebben dat ontzettend belangrijk is. Heb je een groot risico wat ook nog een grote waarschijnlijkheidskans heeft dat het zich voordoet over het hoofd gezien? Dan ben je blij met een bijzonder kritische houding van de extraverte tegenstander. Ervan uitgaande dat je een goede voorbereiding hebt gehad, en de verandering dus doorgang mag vinden kun je de volgende keuzes maken.

In de groep ga je dit gedrag isoleren of negeren. Door het geven van complimenten aan medewerkers die positief gedrag vertonen, leidt je de aandacht naar het positieve. Door in te kaderen wat een besluit is geweest en aan te geven dat het geen zin heeft om dat wederom ter discussie te stellen, zorg je ervoor dat deze medewerkers in ieder geval in de groep hun mond gaan houden. Daarmee zorgt je voor een positievere voedingsbodem voor de verandering. Maar daarmee ben je er nog niet.

Dan mag je individueel met hen aan de slag. Door in een-op-een gesprekken duidelijk aan te geven dat de verandering doorgang vindt (noem vooral het positieve gedrag van collega’s) en dat ze mee mogen in deze verandering, stel je in ieder geval duidelijke kaders. Je laat zien dat je stuurt op hun gedrag, dat je hun persoonlijke weerstand respecteert, maar dat het wel doorgaat. Zij mogen echt zelf kiezen of ze meegaan in de verandering (of weggaan bij de organisatie). Als ze weggaan bij de organisatie heb je ook een tegenstander minder, mochten ze willen blijven, dan zullen ze van extravert tegenstander verschuiven naar introvert tegenstander. Door deze medewerkers vervolgens aan te spreken op het achterblijvende gedrag (beoordeel medewerkers op wat ze doen, niet op wat ze zeggen) kun je hen aanmoedigen om introvert voorstander te worden. En als ze eenmaal introvert voorstander zijn, maak je dat gedrag meteen extravert, zodat de overige tegenstanders steeds minder tegenstand kunnen bieden.

De U-bocht

Het is natuurlijk een illusie om te verwachten dat extravert tegenstanders opeens extraverte voorstanders worden door een goed inhoudelijk gesprek. Ze zouden immers gezichtsverlies leiden en dat willen de meesten niet. Daarom is deze methode van het U-bocht model® een handigere. Door ruimte te creëren in het kwadrant introverte tegenstanders (en zoveel mogelijk anderen naar het kwadrant extraverte voorstanders te bewegen) geeft je letterlijk de mogelijkheid om de verandering langzaam te accepteren, zonder gezichtsverlies. Daarnaast is deze methode een bijzonder positieve, want er wordt in de groep positieve aandach
t gegeven aan medewerkers die de verandering al doen. In een-op-een gesprekken wordt bij de tegenstanders de weerstand achterhaalt en door deze respectvolle aanpak krijgen zij ook de juiste ervaring. Ze worden niet gedwongen in een verandering, en toch is deze onvermijdelijk.

Door deze interventies en beïnvloeding wordt de kans groter dat de verandering daadwerkelijk succesvol wordt.


Conclusie

Een excellente organisatie creëer je door te focussen op positieve doelen en medewerkers mee te nemen in de verandering. Het U-bocht model zorgt in ieder geval voor de meest positieve werksfeer en voor de juiste benadering van de medewerker.

De volgende stap is natuurlijk om het goede gesprek te voeren met deze medewerker.



Volgende blogs

  1. Inventariseer de klantbehoeften en het verbeterpotentieel                 8 nov 2016
  2. Stel een sociaal kompas op                                                            19 nov 2016
  3. Vertaal de kernwaarden naar zichtbaar gedrag per rol                      22 dec 2016
  4. Optimaliseer de processen binnen de organisatie                             17 jan 2017
  5. Creëer waarnemingsvermogen bij management en medewerkers        2 feb 2017
  6. Geef de juiste ervaring                                                                  13 mrt 2017
  7. Voer het goede gesprek
  8. Monitor de klantervaring
  9. Inventariseer de klantbehoefte

Reageren?





Wilt u weten wat AnyChange voor u kan betekenen

contact