BLOG.

Door Martijn de Zoete
< Terug naar het overzicht

Met het Z-model of Change® naar een excellente organisatie | Stap 8

Met het Z-model of Change® naar een excellente organisatie | Stap 8

Veel bedrijven hebben het erover of willen het worden: een excellente organisatie. Een organisatie waar de klanttevredenheid hoger is dan een negen. Die klanten zijn bijzonder loyaal, doen geregeld herhalingsaankopen en zijn een wandelend reclamebord voor jouw bedrijf. Als jouw klanten je verkopen ben je extra betrouwbaar, mits je het waarmaakt. Logisch dat veel organisaties de ambitie hebben uitgesproken om een excellente organisatie te willen worden. In deze serie van blogs doorlopen we de 9 stappen om een excellente organisatie te creëren. Vandaag blog 6.

Stel jezelf voor dat je weet wat de klantbehoeften zijn en het verbeterpotentieel is van jouw organisatie (Blog 1). En dat je een sociaal kompas hebt opgesteld zodat je weet in welke richting je jouw organisatie wilt sturen en dat kunt overdragen (Blog 2). Daarnaast heb je heel duidelijk samen met je medewerkers de Kritische Gedrags-Indicatoren (KGI’s) vastgesteld aan de hand van de kernwaarden en onderliggende competenties per rol, zodat medewerker weten wat er van hun verwacht wordt (Blog 3). Ook de structuur van de organisatie, de processen zijn geoptimaliseerd en het gewenste resultaat van het gedrag van de medewerkers is inmiddels bekend met behulp van de KPI’s, die voor iedere medewerker binnen hun eigen invloedssfeer liggen en haalbaar zijn (Blog 4) en het management heeft waarnemingsvermogen ontwikkeld (Blog 5). Het U-bocht® model is toegepast (Blog 6) en met de medewerkers wordt het goede gesprek gevoerd (Blog 7), met behulp van ontwikkelingsgerichte feedback. Maar wat is dan de volgende stap?

Vragen stellen is geen teken van zwakte, maar van kracht.

Tot nu toe heb je dus echt alles goed gedaan. De medewerkers staan met de neus de goede kant in, en ze weten wat er van he verwacht wordt. De cultuurkaders heb je vooraf goed afgestemd en worden gedragen door je gehele organisatie en de kernwaarden van je organisatie zijn natuurlijk je klantwaarden voor je klant.

Vanuit het Z-model of Change® blijkt dat natuurlijk jouw markt, maar ook jouw organisatie constant in beweging is. In dit plaatje is dat zichtbaar gemaakt door de blauwe pijl (de beweging van de markt) en de groene pijl (de beweging van de medewerkers in de organisatie). Je zult dan ook constant mogen monitoren welke beweging je klant maakt, en daar je organisatie intern op bijsturen.

Monitor de klantervaring.

Het monitoren van de klantervaring kan op heel veel verschillende manieren. Natuurlijk kun je na iedere koop van een klant een mail sturen met de mogelijkheid om feedback te geven voor de klant. Je kunt een klant laten opbellen, en je kunt klanttevredenheidsenquêtes houden. Verstandig is ook om social media te volgen, om te zien wat de klanten daar over jouw posten en of dat een beetje positief is. Goede web-care voorkomt escalatie van negatieve berichten, wat goed is voor je branding.

Een andere tool die erg goed werkt om de mindset van de medewerkers in de richting van de klant te krijgen is de klantarena. Medewerkers mogen dan eerst luisteren naar de ervaringen van klanten, zonder dat ze mogen reageren. Daarna gaan ze samen met de klanten aan de slag om verbeteringen in de customer journey te realiseren.

Door de intensieve samenwerking tussen klanten en medewerkers ontstaat vanzelf klantgerichtheid bij de medewerkers, terwijl de klanten actief betrokken worden bij het verbeteringsproces van de organisatie. Ultieme co-creatie!

Medewerkers zijn ook klanten!

Maar het is te gemakkelijk om alleen de klanten te ondervragen over de Customer Journey. De medewerkers hebben natuurlijk zelf ook ontzettend goed in de gaten wat er intern speelt. Daarom is het verstandig om op regelmatige basis de cultuur te monitoren.

In een cultuurmonitor wordt de huidige beleving van de kernwaarden van de organisatie onderzocht en afgezet tegen de gewenste beleving van de kernwaarden. Het verschil tussen de huidige en gewenste beleving noemen we de Gap. En hoe groter de Gap, hoe groter de uitdaging om deze te dichten. Hoe kleiner de Gap, hoe sneller de positieve resultaten kunnen worden gevierd.

Voorbeeld:

In een fusie organisatie van overheden is besloten om de cultuurmonitor te houden. Deze fusieorganisatie is het resultaat van een centralisering van 26 verschillende vestigingen naar 1 nieuwe vestiging. De 26 vestigingen waren afkomstig vanuit 3 bloedgroepen. De medewerkers kennen elkaar dus niet, hebben allemaal nieuwe leidinggevenden, een nieuwe directie en een nieuw gebouw. Kortom, alles is nieuw en er is veel onzekerheid. Medewerkers hebben het gevoel geen keuze gehad te hebben en zijn verplicht overgeplaatst, wat enorm veel kwaad bloed heeft gezet. Kortom, een hele goede reden om de cultuur te monitoren en intern te zien wat er speelt.

In deze cultuurmonitor worden 5 hoofdgebieden (resultaat, verantwoordelijkheid, faciliteiten, vertrouwen, kernwaarden) onderzocht met ieder 5 belangrijke onderdelen.

De uitkomst van de cultuurmonitor liegt er niet om. Deze nieuwe organisatie haalt op een alle hoofdonderdelen een onvoldoende, terwijl de gewenste beleving rondom de 8 ligt. Er is dus volop ruimte voor verbetering.

Kijken we wat dieper de cultuurmonitor in, dan kunnen we op de subonderdelen zien waar het grootste probleem ligt.

Op vele onderdelen binnen deze organisatie ging het in het begin mis in de ogen van de medewerkers, maar opvallend is de grote Gap bij Management.

Een andere opvallende is de decentrale werkplek. Daar waar de medewerkers vroeger werkten, waren ze opeens niet meer welkom en werd de werkplek opgeheven. De decentrale verbinding werkte in eerste instantie niet goed, waardoor medewerkers zich gedwongen voelden om iedere dag veel te reizen om toch hun werk te blijven doen. Op basis van de cultuurmonitor zijn daarna vele reparatiewerkzaamheden gerealiseerd, waardoor medewerkers later beter decentraal konden werken.

Kijken we nog dieper de cultuurmonitor in, dan zien we dat er per functie grote verschillen zijn in de beleving. De afdeling ICT had het beter naar haar zin dan de afdeling communicatie. Logisch, want de afdeling communicatie had de mededeling gekregen dat er voor maar 2 van de 10 mensen plek was. 

De kernwaarden werden door alle afdelingen anders beleefd, waarbij ook hier duidelijke management-sturingsverschillen aanwezig waren. 

Deze conclusies uit de cultuurmonitor waren te verklaren aan de hand van de leiderschapsstijlen van de verschillende managers. Er was nog geen cultuur van de organisatie. Dat kon ook niet want er was pas net een nieuwe organisatie. Er was weinig organisatieveiligheid en de cultuurmonitor gaf medewerkers de mogelijkheid om anoniem hun mening te geven over de huidige en de gewenste cultuur.

Hij die vragen stelt leidt het gesprek






Natuurlijk was niemand tevreden met deze uitkomst. Het was echter wel dapper om deze uitkomst onder ogen te zien. De cultuurmonitor was de reden voor het management om veel actiever met de medewerkers in gesprek te raken, het beleid uit te leggen en actief een cultuurprogramma op te zetten om een coherente organisatie te creëren. Er kwamen intern opgeleide coaches, vertrouwenspersonen, er werd een opleidingsprogramma georganiseerd, en er werd hard gebouwd aan verbetering.



Als het intern niet op orde is, dan kan de klant nooit tevreden zijn
.

Het opleidingsprogramma was vooral gericht op het creëren van vertrouwen tussen de medewerkers en hun leidinggevenden. Daarnaast werden procesverbeteringen aangepakt in brown paper sessies. Vanuit 26 verschillende werkwijzen werd de beste werkwijze gecreëerd, samen met de medewerkers. De medewerkers mochten leren ontwikkelingsgerichte feedback te geven aan elkaar, om het moment dat ze zagen dat collega’s in oud gedrag vervielen. 

Het voorbeeld van deze klant is een voorbeeld hoe een cultuurmonitor gebruikt kan worden voor organisatieontwikkeling. De medewerkers werden actief betrokken bij het verbeteren van hun cultuur. Het is immers hun cultuur, dus zijn zij zelf verantwoordelijk voor het verbeteren hiervan.

Deze cultuurmonitor had natuurlijk ook aan de klanten gestuurd kunnen worden, met de vraag wat hun beleving was van de Moments of Truth in hun Customer Journey. Dat durfde deze organisatie echter niet aan. De kwalitatieve gesprekken tussen de klanten en het accountmanagement waren signaal voldoende dat het snel beter en anders moest.

Het heeft jaren geduurd voor deze organisatie een beetje ging draaien. De structuur van de organisatie was in eerste instantie niet goed en de processen waren niet op orde. Daardoor was er ontzettend veel aan de hand in de dagelijkse gang van zaken.

Één ding was echter opvallend. Na een jaar waren er geen bloedgroepen meer te onderscheiden in de organisatie en identificeerde iedereen zich met de nieuw gevormde organisatie. Een nieuwe organisatiecultuur kreeg vorm en vanuit die nieuwe cultuur kon een nieuwe organisatie vorm krijgen.  

Conclusie

Medewerkers en klanten ervaren heel duidelijk een cultuur in de organisatie. Klanten kunnen het beeld van buiten naar binnen brengen. Het creëren van feedback vanuit medewerkers naar het hoogste management is echter even belangrijk om sturing te kunnen geven aan de cultuur in de organisatie.

Vooral het empoweren van medewerkers om actief deel te nemen aan het verbeteren van de organisatie zorgt er uiteindelijk voor dat de klant een positieve ervaring gaat krijgen. En dat is waar we het allemaal voor doen.


Volgende blogs

Reageren?





Wilt u weten wat AnyChange voor u kan betekenen

contact